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NOTÍCIAS DO SETOR

01/10/2013

MODERNIZAÇÃO ORGANIZACIONAL: DO DEPARTAMENTO PESSOAL Á GESTÃO DE PESSOAS

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estudo apresenta um panorama da trajetória do setor de Recursos Humanos no Brasil e no Mundo, analisando desde seu surgimento, no século XIX, até o seu contexto atual. A metodologia utilizada na elaboração do texto consistiu na pesquisa bibliográfica associada á práticas vivenciadas. O artigo encontra-se dividido em tópicos assim elencados: Introdução; Gestão de Recursos Humanos no Brasil e no Mundo: um resgate histórico; O Processo de Modernização e seus aspectos – (indicadores da modernidade organizacional; competências; clima organizacional e o processo de comunicação) e Conclusão. 

Palavras chave: organizações; modernização; gestão de recursos humanos

1. INTRODUÇÃO
A proposta do artigo consiste em tratar de forma articulada a questão do desenvolvimento histórico do setor de Recursos Humanos (RH) no Brasil e no Mundo e a temática Gestão de Pessoas na Modernidade, de maneira que ao final do estudo seja possível verificar se houveram mudanças significativas no processo de gestãoorganizacional ou se os modelos tradicionais ainda vigoram nas práticas da atualidade. 
A metodologia utilizada para elaboração desse artigo consistiu na pesquisa e análise bibliográfica, tendo por base o texto intitulado: “Desenvolvimento Histórico do RH no Brasil e no Mundo”, bem como bibliografias pertinentes ao assunto Gestão de Pessoas. É válido salientar também o uso de práticas vivenciadas (exemplos de casos)
A seguir discorreremos resumidamente sobre o desenvolvimento histórico do RH no Brasil e no Mundo, trabalhando seu conceito inicial e seu progresso até a atualidade.
2. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL E NO MUNDO: UM RESGATE HISTÓRICO
Acreditava-se erroneamente que o surgimento da prática de recursos humanos se deu exclusivamente pela necessidade de valorização do fator humano e suas relações nas organizações, no entanto, tal função emergiu também em virtude da eclosão de uma série de fatores que caracterizaram o fim do século XIX e o início do século XX. Dentre esses podemos destacar a contraposição de duas grandes vertentes do período: a mecanicista e a humanista. 
As linhas a seguir serão discorridas em forma de tópicos na intenção de melhor elencarmos os fatores que marcaram a transposição das eras acima mencionadas.
• Forte desenvolvimento econômico e tecnológico: o final do século XIX e as duas primeiras décadas do XX constituem um período de enorme desenvolvimento econômico. O desenvolvimento tecnológico aumentou a sofisticação do trabalho, demandando habilidades mais variadas dos trabalhadores. Ou seja, a humanização do trabalho derivou da pura necessidade de atrair e reter pessoas adequadas.
• Experiências e doutrinas humanistas do fim do século XIX até 1930: esse período assistiu o aparecimento e a difusão de valores humanistas ligados ao trabalho. 
• Acirramento das relações de trabalho e reformismo que surge para apaziguá-las: com o crescimento do mercado e da aplicação tecnológica nas indústrias, as organizações ficavam maiores e mais sofisticadas, com isso, o trabalho tornava-se mais complexo. Com sindicatos mais fortes e espírito de confrontação, o poder de barganha dos trabalhadores aumenta e as greves começam a ganhar ímpeto. Surgem então, os primeiros departamentos de pessoal e seus defensores nas empresas.
• Grande evolução das ciências comportamentais: manifestação de um processo mais amplo, que procurava valorizar os seres humanos e as relações sociais, apesar do cientificismo e do materialismo tecnológico vigentes. Para isso, seria necessário compreender as necessidades materiais, sociais e psicológicas das pessoas, estabelecer e manter contato entre elas, viabilizando a convivência em sociedade.
O processo de evolução do RH, por sua vez, pode ser dividido em quatro grandes momentos:
2.1. 1º Período: Final Século XIX até 1ª Guerra Mundial
Nesse período o capataz traduzia-se como sendo a figura que melhor poderia representar um modelo de gestão de Recursos Humanos, pois ele era o responsável pela contratação e demissão dos funcionários, supervisionava, controlava, chegando até a puni-los. Surgiram também as primeiras leis regulamentadoras das atividades do trabalho, incluindo o estabelecimento de horários e dias bem como a regulação do trabalho infantil e condições mínimas de segurança.
Em 1910, o taylorismo consolidou-se como o primeiro estruturado sobre a gestão de recursos humanos, modelo que incluía entre outros, o desenvolvimento de uma ciência para cada elemento do trabalho; seleção cientifica e treinamento dos trabalhadores, dividindo e responsabilizando-os, de maneira que cada um faça o que lhe é mais apropriado.
No contexto brasileiro as condições de trabalho eram mais primitivas. A industrialização era rudimentar e a economia, basicamente agrícola, o que tornava a relação trabalhista um sistema praticamente escravocrata. Apesar da divergência entre as condições dos países mundiais e do Brasil, pode-se afirmar que a única coisa que tinham em comum, era o desinteresse na gestão de Recursos Humanos.
2.2. 2º Período: Entre Guerras
O Período caracterizou-se pelo início da preocupação com a gestão de pessoas nas organizações. As empresas começam a considerar os fatores psicológicos nas relações profissionais e cresce a sindicalização e as legislações para a regulação do trabalho.
Nesse tempo surge o Departamento de Pessoal, responsável por recrutar, selecionar, remunerar e demitir funcionários, baseando-se nas idéias tayloristas, que coloca a pessoa certa no lugar certo. Entretanto, com a divulgação dos experimentos de Hawthorne, as questões passam a ser mais complexas, envolvendo as relações humanas; e passam a utilizar ferramentas de análise de produtividade de satisfação, como: grupos, liderança, motivação, atitude e comunicação.
No Brasil, a crise do café aumentou o processo de industrialização. Apesar de já utilizarem processos comorecrutamento e remuneração, a economia continuava agrícola, essencialmente paternalista e quase escravocrata, mas já se observava a necessidade de mão-de-obra especializada. O surgimento do Departamento de Pessoal permitiu o início da segregação e centralização das atividades de recrutamento, seleção, remuneração e demissão, mas nunca foi valorizado, tornando-o secundário e pouco contributivo na estruturação de gestão de pessoas.
2.3. 3º Período: Pós-Guerras até a década de 1980
Período marcado por grandes avanços na gestão de pessoas, que ficou conhecido como a “Era de Ouro.
O Departamento de Pessoal passa a ser denominado Departamento de Recursos Humanos em grande parte das empresas, ampliando as atividades das áreas para recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração e demissão. Com as complexidades das tarefas, das obrigações advindas do Estado de Bem-Estar e a sofisticação tecnológica do trabalho, a substituição dos funcionários torna-se bastante cara, favorecendo assim a retenção de pessoas nas organizações. Aqui surgem as teorias motivacionais e os estudos sobre liderança.
Após 1960, as organizações crescem, internacionalizam-se e implantam filiais, exigindo maior flexibilidade gerencial para adaptarem-se às novas tecnologias, causando uma descentralização na função do RH. Essa flexibilidade organizacional tem preocupações mais voltadas para o ambiente e às maneiras de lidar com os aspectos externos, desenvolvendo uma área de RH mais voltada para a retenção de pessoas bastante capacitadas, enriquecendo cada vez mais seus cargos.
No Brasil, entre 1945 e 1964, apesar da chegada de várias multinacionais, do crescimento das estatais, da realização de grandes obras civis e do aparecimento de grandes empresas privadas nacionais, os trabalhadores vinham do meio rural e ainda não eram mão-de-obra qualificada.
Nesse período foram criados o Sesi – Serviço Social da Indústria e o Sesc – Serviço Social do Comércio, assim como o Senai – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial e o Senac – Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial, que cuidavam do lazer e da capacitação dos trabalhadores das indústrias e do comércio.

2.4. 4º Período: Década de 1990 até atualidade
Nos anos 90 a área de RH passa a ter diversas denominações: Gestão de Pessoas e Gestão Estratégica de RH, entre outros. E passa a ter seu foco de atuação na gestão de competências, baseando o recrutamento, a seleção e a remuneração no desempenho individual. As chamadas “organizações máquinas” - burocráticas e tayloristas, davam cada vez mais espaço à uma gestão menos controladora.
A partir de 1995, as empresas enfrentam maior concorrência no mercado e passam a seguir políticas e práticas de recursos humanos voltadas para a gestão de competências, buscando um diferencial competitivo: as pessoas.
No Brasil, com as mudanças provocadas pela abertura econômica e pelo Plano Real, as empresas são expostas à concorrência internacional e passam a procurar mudanças que lhes permitam condições mínimas de competitividade. 
Algumas empresas brasileiras ainda têm um Departamento de Pessoal, enquanto outras já expandiram sua situação e realmente possuem departamentos de Recursos Humanos. O que se percebe é que apesar do discurso predominante ser o de Recursos Humanos, até mesmo no seu papel estratégico, em exercício tende a ser do Departamento de Pessoal.
3. O PROCESSO DE MODERNIZAÇÃO E SEUS ASPECTOS
No contexto das organizações, de uma maneira geral, o processo de modernização emergiu das novas necessidades e demandas do mundo dos negócios, que por sua vez vem se tornando cada vez mais e mais competitivo ao longo dos anos.
De acordo com Alain Touraine (1994 apud ANDRADE et al., 2006, p. 86), a modernidade caracteriza-se pelo entrelace de duas importantes correntes de pensamento: o racionalismo greco-romano e a noção de “sujeito”. É importante destacar que o fator humano foi ignorado como sendo parte do processo de modernização durante muitos anos, tendo sido a modernidade representada apenas pela racionalidade instrumental. 
Com o redirecionamento do fator humano para o centro da sociedade, sendo essa considerada em suas várias dimensões, surge um novo conceito de modernidade. Nessa perspectiva Eboli (1996 apud ANDRADE et al., 2006, p. 86) compreende como uma organização moderna aquela que reflete as características de uma sociedade moderna e por conseqüência permiti a inserção de indivíduos igualmente modernos.
Corroborando com a concepção de Eboli (1996 apud ANDRADE et al., 2006, p. 87) sobre o processo de modernização destacamos algumas características, que consideramos muito importantes, de uma organização moderna considerando as seguintes dimensões:
3.1. Indicadores da modernidade organizacional
• Cultural: a valorização das iniciativas, responsabilidade e liberdade; a orientação para o futuro e o favorecimento de mudanças e inovações e aprendizagem dentro das organizações.
• Político: regime democrático e ações deliberativas descentralizadas; existência de sistemas de representação e avaliação do conflito como um sintoma saudável.
• Social: encorajamento da integração social; estimulo da participação das pessoas nos processos organizacionais; favorecimento das pessoas que se mantêm informadas e que atingem seus objetivos materiais e psicológicos.
• Administrativa: preocupação com o planejamento e elaboração de estratégias, metas e bem como desempenho e resultados pessoais.
• Econômico: sobreposição dos objetivos sociais e éticos no processo de econômico.
• Tecnológico: harmonia entre tecnologia e utilização da criatividade humana; favorecimento do alto grau de informação das pessoas.
De acordo com Araújo (2008) a prática de gestão de pessoas surgiu como solução para as novas questões de excelência organizacional. A autora acrescenta ainda que as novas configurações específicas desse campo surgem juntamente com a atualização na abordagem do campo organizacional. 
No que tange ao campo da gestão de pessoas Araújo (2008) mostra que a explosão de informações trouxe uma nova reflexão acerca de algumas verdades do meio administrativo. Sobre isso destacamos: fontes de recrutamento; novos métodos de seleção; planos de carreiras (originados na organização e atualmente com a participação das pessoas); avaliação do desempenho coletivo e individual (auto avaliação); benefícios crescentes e adequados à cada grupamento; valorização da saúde e maior preocupação com a segurança do trabalho; assimilação de novascompetências, que incluem conhecimentos das tecnologias de gestão organizacional; terceirização como elemento multiplicador, visto que possibilita que muitas atividades antes restritas ao área de recursos humanos possam ser repassadas á terceiros; aproximação das relações trabalhistas com o movimento sindical, na intenção de uma reformulação na visão de poder e liderança tendo como base da fortificação da cultura organizacional.
Quanto à abordagem no campo organizacional a autora aponta a Tecnologia da Informação (T.I) como sendo um potencializador do processo de modernização, visto que esse elemento tornou-se responsável pelo decréscimo das estruturas organizacionais hierárquicas. A T.I possibilitou a horizontalizarão de ações e da dinâmica das organizações.
Às considerações acima mencionadas somamos a atualização do campo funcional, ou seja, no que diz respeito às pessoas, que por sua vez afetam diretamente o cotidiano das organizações. Quanto a isso trazemos os seguintes aspectos:
3.2. Competências
O conceito de competência não é algo recente, sua primeira interpretação surgiu na idade média como termo jurídico que avaliava se uma corte, tribunal ou indivíduo era competente para realizar um determinado julgamento. Com o passar dos tempos o termo não mudou muito quanto ao seu sentido, significando capacidade de pronunciar-se sobre algo e posteriormente de qualificar pessoas quanto ao seu trabalho ou em outras situações da vida.
Gonçalves (1997 apud ANDRADE et al., 2006, p. 89) comenta as novas demandas de competências, sejam elas individuais ou profissionais, como sendo também um elemento essencial ao processo de modernização organizacional, visto que para romper com os modelos de gestão tradicionais é necessário transformar o limitado e ultrapassado conceito de execução de tarefas em processos de aprendizagem diário dentro da empresa.
Quanto à discussão de alguns autores sobre a questão das competências trazemos Le Bortef, como aquele que aborda mais amplamente tal assunto. O autor defini seu conceito apoiando-se em três vertentes: saberes, saber-fazer e saber-ser.
Na perspectiva do que foi dito acima Le Bortef (1994 apud ANDRADE et al., 2006, p. 91) destaca três importantes considerações, a saber: da correta aplicação dos conhecimentos e capacidades em situações de trabalho e momentos oportunos; da flexibilidade e capacidade de atualização na aplicação dos conhecimentos e da aptidão em adquirir e desenvolver habilidades no meio social.
A evolução do mundo do trabalho trouxe novos aspectos que ajudaram na reformulação do conceito decompetências, são eles: flexibilidade, incertezas, transversalidade, dentre outros. E frente a essa nova realidade do mercado as demandas de competência passam a incluir as seguintes dimensões: cognitivas, profissional e individual.
Entendemos que as competências individuais são aquelas que o individuo consegue expressar-se através docomportamento, atitudes e fala. Elas compõem o perfil pessoal do colaborador e diferente das competênciasprofissionais, independem da técnica ou conhecimento empresarial.
Ao contrario das competências individuais, as competências profissionais visam à formação, conhecimento técnico/específico e experiências adquiridas com convivências organizacionais ou em grupo, não podendo ser adquirida de outra maneira a não ser com estudo, estágio e experiências profissionais.
3.3. Clima organizacional 
Segundo Monteiro Lopes, a administração de pessoal procura conciliar os interesses complementares da empresa – eficiência, produtividade, lucro, continuidade no negócio – com os interesses individuais – realização pessoal, possibilidade de desenvolvimento, participação, aceitação, bem-estar pessoal. Por isso, o clima organizacional é uma variável que influi diretamente na produtividade da empresa, pois a qualidade dos serviços de uma empresa depende de sua atmosfera psicológica. 
Para Sirota, Misckind e Meltzeri (2005 apud ARAÚJO, 2006, p.4), há três fatores que contribuem para um clima organizacional positivo:
• Equidade: perceber que os superiores são justos na sua relação com a estrutura social;
• Realização: ter orgulho em suas realizações fazendo coisas que tenham importância, como crescer na carreira, na empresa e estar bem na organização, ser considerado e respeitado;
• Companheirismo: receber reconhecimento por suas realizações, ter orgulho da organização e do bom ambiente de trabalho, ter relações de amizade cativantes e cooperativas com os colegas no local de trabalho. 

Um fator interessante e curioso é a maneira em que no início do século XX os funcionários eram tratados. Ao invés de contratados, eram escolhidos para trabalhar durante o dia em fábrica ou oficinas, sem direitos e de forma mecânica. Os trabalhadores realizavam atividades braçais sem vínculo ou qualquer garantia de emprego.
Um clima assim certamente não objetivava comprometimento e fidelização dos funcionários, pelo contrário, eram questões apenas de sobrevivência e aproveitamento de ambas as partes. Não existia parceria, motivação ou perspectiva, afinal, não havia interesse da parte organizacional, já que o capital humano os servia apenas como mecanismo de mão de obra.
Devido à mecanização do trabalho e a necessidade de mão de obra qualificada, os processos de seleção passaram a ser mais específicos, surgindo assim a preocupação com a retenção de talentos e um tratamento mais sofisticados para com os funcionários.
Se no século XX, após o brusco desenvolvimento tecnológico, pôde se perceber que tratar bem o funcionário era questão de necessidade e eficiência. Atualmente podemos afirmar que é um fator primordial para sucesso de uma organização.
No cenário atual, profissionais buscam não somente bons salários, mas também, um ambiente de trabalho saudável, que o proporcione qualidade de vida, oportunidade de expressão e constante crescimento. Diferente do cenário no século XX, no qual retrata o capítulo do livro estudado, além de um departamento (departamento pessoal) que cuide da gestão de salário, benefícios, uma organização contemporânea necessita ofertar aos seus funcionários, um setor que atenda demandas específicas como necessidade de treinamento, plano de carreiras, avaliações, acompanhamento de desempenho, entre outras.
A existência do setor de RH nas empresas tende a promover um clima organizacional estável, motivante e com profissionais qualificados. Prezar por um bom ambiente de trabalho torna a empresa atrativa e com bom nível de comprometimento da parte dos colaboradores, já que sentir-se bem no ambiente em que se trabalha, ajuda na produção e realização de um trabalho de qualidade.
Podemos citar como exemplo de sucesso a empresa Fortbrasil, que tem em seu quadro cerca de 120 colaboradores que trabalham envolvidos no ramo de cartões de crédito.
A Fortbrasil é conhecida internamente como uma empresa que valoriza seus colaboradores, através de ações de endomarketing que visam elevar a qualidade de vida dentro da empresa e aumentar a perspectiva de crescimento profissional, tanto em conhecimento como financeiramente.
Ações como festas temáticas, palestras de motivação, premiações, incentivos ao esporte, sistema de intranet (para comunicação) custeio de cursos, graduação e pós, entre outras, elevam a satisfação dos colaboradores e gera um clima informal, descontraído e bom de trabalhar.
Podemos constatar isso através da pesquisa de clima realizada na empresa Fortbrasil no ano de 2008, conforme mostra o anexo a maioria dos colaboradores são satisfeitos e motivados com o clima organizacional da empresa.
Existem várias maneiras que satisfazer os colaboradores, proporcionando um bom clima organizacional, algumas ações são mais custosas, outras não. O importante é que o profissional de recursos humanos esteja consciente da necessidade de estabelecer o ambiente atrativo, e busque constantemente maneiras de inovar as ações que encantem e fidelize os profissionais, considerando que essa também é uma das formas encontradas para reter talentos.
3.4. Processo de comunicação 
O processo de comunicação também é considerado um aspecto, bastante importante, que favorece a melhoria do clima organizacional. Tal processo, segundo Berlo (1999 apud ARAÚJO, 2008, p.5), pode ser dividido, em ordem de uso, nas seguintes etapas:
Fonte: pode ter como origem apenas uma pessoa, que também pode estar representando um grupo com dado objetivo.
Mensagem: é a materialização do objetivo, que depois é traduzida num código denominado conjunto sistemático de símbolos.
Codificador: é a expressão do objetivo da fonte em forma de mensagem, seja a via oral, escrita ou através de sistemas musculares.
Canal: é o que conduz a mensagem, ou seja, aproxima a fonte do recebedor.
Recebedor: é quem está na outra ponta do canal
Decodificador: é usado pelo recebedor para decifrar a mensagem
Apesar de ter sido causa de turbulências no comércio, fábricas, indústrias e empresas em geral, o avanço tecnológico nos trouxe também mudanças que hoje podem ser consideradas positivas, umas delas é a facilidade e rapidez na comunicação.
A comunicação nas empresas é o que movimenta os processos internos e faz com haja entendimento entre os parceiros das organizações, sejam eles colaboradores, clientes ou fornecedores.
Na maioria dos casos, se tem como responsáveis pela comunicação setorial, o gestor da área, que geralmente é encarregado pelas reuniões, divisões de tarefas e feedbacks, nesse caso tendo o poder de elevar a motivação de sua equipe ou desfalecê-la. É comum presenciar nas empresas conflitos interpessoais e diversos outros problemas por falta ou falha na comunicação, por isso, o cuidado que o gestor deve ter em relação à clareza nas informações.
O gestor deve procurar estar em sintonia com seu grupo, para que possa constantemente aperfeiçoar seus subordinados quantos aos procedimentos corretos, avaliando-os e mantendo-os informados a respeito de seus próprios atos.
O feedback não é uma ferramenta nova, ela já existia mesmo na época dos capatazes e suas “organizações”, porém, não era usada de maneira correta, como é utilizada hoje. Os atuais gestores devem utilizar de forma proveitosa o feedback, com o intuito de elogiar, repreender e até mesmo orientar seu colaborador a respeito de certa tarefa ou atitude.

Seja com feedback ou outra forma de linguagem, o gestor tem como principal atribuição, gerir seus subordinados, os conduzindo ao foco da empresa, e isso sabemos que só é possível com uma comunicação eficiente, que fará a equipe trabalhar em sintonia e com os mesmos objetivos.

Uma equipe sem um gestor eficiente no processo de comunicação sofre com retrabalhos, dúvidas, falhas nos procedimentos e conflitos interpessoais, podendo assim gerar desgaste e prejuízos para a empresa. Diferente de um grupo bem liderado, com um gestor presente na comunicação. Certamente a equipe produzirá com mais qualidade e eficácia.

4. CONCLUSÃO
Com a realização do estudo dos textos e a formulação de conceitos e idéias a respeito do tema em questão concluímos que com o passar dos tempos a principal base das organizações passa a ser o fator humano, ou seja, as pessoas imbuídas de seus conhecimentos, habilidades e atitudes. E o recurso mais importante deixou de ser o capital passando a ser o conhecimento adquirido e passado. 
No que diz respeito ao trabalho, foi possível observar a migração do setor industrial para o setor de serviços e a substituição do trabalho manual pelo trabalho mental, em outras palavras, a mudança da simples execução de tarefas para o processo de aprendizagem diário dentro da empresa. Desta forma, a administração de recursos humanos apresenta uma nova abordagem: a gestão de pessoas.
Percebemos que as empresas contemporâneas buscam não só profissionais, mas, parceiros da organização, estando dispostas a investir no capital intelectual, pois são conscientes de que é necessário um quadro motivado e qualificado para que a empresa obtenha sucesso e se mantenha competitiva no mercado.
Não só as empresas mudaram a visão, os profissionais também se tornaram mais exigentes e seletivos, buscando cada vez mais qualificação profissional e desafios que os permitam crescer e desenvolver-se em sua área.
É bem verdade que muitas organizações brasileiras ainda apresentam vestígios práticos bem demarcados dos antigos modelos de gestão, apesar de que na teoria apresentem-se como seguidores afincos dos processos de modernização.
Embora sejam notórias as mudanças adaptativas e inovadoras no contexto no processo de modernização das organizações e da gestão de pessoas de uma maneira geral, ainda vê-se claramente a necessária mudança nas políticas e práticas de recursos humanos, de forma que seja possível a obtenção de uma cultura organizacional mais forte e enraizada.




5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

AMADO, G.; GUITTET, A. Administração da comunicação nos grupos. 2 ed. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1982.

ARAÚJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. 1 ed. 2ª. Reimpressão. São Paulo: Atlas. 2008

GIL, Antônio Carlos. Administracção de recursos humanos: um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, 1994.

KILIMNIK, Z. M.; SANT´ANNA, A. DE SOUSA. Modernidade organizacional, políticas de gestão e competênciasprofissionais. In.: BORGES-ANDRADE, J. E.; ABBAD, G.S.; MOURÃO, L. Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações de trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.

TONELLI, M. J.; LACOMBE, B.M.B.; CALDAS, M.P. Desenvolvimento histórico do RH no Brasil e no mundo. In: BOOG, M.; BOOG, G.G. Manual de gestão de pessoas: estratégias e tendências.Vol. I – São Paulo: Ed. Gente, 2002.